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Récompenser les employés au mérite individuel n'augmente pas nécessairement leur productivité

Dans toutes les entreprises, il existe des salariés qui en font plus et des salariés dont la motivation n’est pas forte. Si l’on part de ce constat, il est véritablement justifié de rémunérer les employés selon leurs résultats. Un employé qui travaille plus et mieux devrait être mieux payé ; et celui qui en fait moins devrait gagner d'autant moins. Jusqu’ici, tout va bien. Seulement, cette équation possède un point faible. Il réside dans la différence entre ce que le directeur ou le supérieur hiérarchique considère comme une performance et ce que l'employé fait pour donner une impression de performance.

Travailler efficacement dans des conditions de laboratoire

Une rémunération au mérite individuel est-elle vraiment efficace ? Ludivine Martin, chercheuse au Luxembourg Institute of Socio-Economic Research(LISER), s’est penchée sur cette question avec des collègues chercheurs en France et aux Etats-Unis. Les travaux de recherche ont été menés sur la base d’une étude en laboratoire. Les participants à cette étude avaient la possibilité de gagner de l'argent en résolvant des problèmes d'arithmétique sur un ordinateur. Pour cela, le résultat final devait toutefois être correct pour chaque problème. Dans le cas contraire, un montant bien défini était retenu.

Le montant de la somme versée au bout du compte dépendait essentiellement du nombre et de la proportion de réponses correctes et de réponses fausses. Les participants pouvaient également gagner de l’argent d’une autre manière. Une petite fenêtre passait sur leur écran d’ordinateur à intervalles réguliers. Elle n'avait rien à voir avec la résolution des problèmes d'arithmétique. Si les participants cliquaient dessus, un montant leur était automatiquement crédité. Cette fenêtre apparaissait également si les participants ne cherchaient pas à résoudre les problèmes mais utilisaient plutôt l’ordinateur pour surfer sur Internet ou consulter leurs e-mails (cela était autorisé). Il était donc aussi possible de gagner de l'argent sans avoir à travailler.

Des employés manipulateurs pour être en meilleure posture devant le directeur 

L’équipe de chercheurs a ainsi réussi à créer un environnement de travail dans le laboratoire dans lequel il était possible d'obtenir un certain résultat, même sans effort. Les participants pouvaient ainsi manipuler le résultat pour se vendre mieux que leur travail réel. L’étude a également montré que le penchant pour la manipulation est plus fort lorsque la rémunération dépend du résultat individuel. En revanche, lorsque les employés sont récompensés selon le principe d’une égalité salariale, le recours à ce subterfuge face à la direction est moins utilisé.

Dans la recherche, ce phénomène de manipulation est appelé « window dressing » (ou « embellissement de vitrines » en français). En ayant recours à cet embellissement de vitrines, on entend donner une image plus favorable que son résultat réel. « Il s'agit de mesures que les employés utilisent pour manipuler la perception et la décision des supérieurs hiérarchiques ou de la direction », explique Ludivine Martin. « Par exemple, il peut s'agir de transmettre à la hiérarchie des documents falsifiés, des informations erronées ou bien encore de dissimuler des informations pertinentes sur son propre résultat ou sur celui des collègues », ajoute-t-elle.

Des conclusions applicables à tous les domaines

Étant donné que la manipulation est efficace uniquement si elle est dissimulée au supérieur hiérarchique et/ou à la direction, le recours à l’embellissement de vitrines devrait dépendre également de la mesure dans laquelle le travail réel de l'employé est contrôlé. 

Là encore, les travaux de recherche ont démontré que même avec une surveillance du travail par le manager, la production organisationnelle était beaucoup plus faible lorsque les collaborateurs pouvaient recourir à l’embellissement de vitrines. Toutefois, les collaborateurs réalisent des manipulations minimales en exagérant le moins possible leur résultat, afin de ne pas être détectés. Il apparait ainsi clairement que l’effet bénéfique de l'égalité de rémunération sur la dissuasion des activités d'embellissement de vitrines compense plus que son effet incitatif a priori négatif. Le résultat global des individus et de l'entreprise s’en retrouvent améliorés.

La chercheuse du LISER explique qu’en matière managériale, ces conclusions seraient par nature valables dans tous les secteurs d'activité et donc également dans le secteur financier fortement ancré au Luxembourg. Cependant, d'autres travaux de recherche empiriques seraient nécessaires pour permettre l’élaboration de stratégies managériales adaptées à chaque entreprise, expliquent les chercheurs de l'étude. Il serait par exemple possible d'étudier le lien entre la taille de l'entreprise et les efforts à déployer pour manipuler la perception de la hiérarchie. 

Ce que l’étude prouve néanmoins, c’est que récompenser les employés au mérite individuel n'augmente pas nécessairement leur productivité. Les auteurs mettent également les employeurs en garde : il ne faut pas faire l'erreur de confondre « égalité de salaire » et « bas salaire ». Les collaborateurs et collaboratrices doivent avant tout sentir que leur travail est reconnu.

Auteur : Uwe Hentschel

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